MAN Gutehoffnungshütte AG Maschinen- und Anlagenbau, Trainee- Ausbildung (0,5 Jahre) im Bereich Fördertechnik, Controller für den Produktbereich Radsatzfertigung mit Standardberichtswesen, Unternehmensplanung, Investitionsrechnungen und Beteiligungscontrolling

Steinhaus Gruppe, Remscheid, Nahrungsmittelindustrie, Handel Umsatzvolumen 60 Mio. Euro, Mitarbeiter: 16 / Gesamtunternehmen 500 Prokura und kaufmännische Leitung, unterstellt den beiden Geschäftsführenden Gesellschaftern.
Herausforderungen: Leitung des Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, allgemeine Verwaltung und IT, ab 1994 Einführung der Standardsoftware Baan im Vertrieb, Finanzbereich, Kostenrechnung, Logistik, Konzeption und Einführung Standardkostenrechnung, Konzeption und Einführung Debitorenkontrollsystem
1997 verantwortliche Einführung des unternehmenseigenen Qualitätssicherungssystems in der Verwaltung zur Zertifizierung nach ISO 9001
1990 – 1993 Controller
Herausforderungen: Aufbau und Betreuung eines Controllingsystems mit Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung mit Plan/Ist Vergleich für Produktions- und Filialunternehmen

PlanOrg Informationssysteme GmbH & Co KG, Köln Softwarehaus
Umsatzvolumen 50 Mio. Euro, Mitarbeiter: 6 / Gesamtunternehmen 200 Herausforderung: Aufbau eines Kompetenz Center der Standard- Software Baan für die Nahrungsmittelindustrie. Die Position war der Geschäftsführung direkt zugeordnet
Leitung von Projekten zu Softwareeinführung bei Kunden, die Konzeption der Softwareerweiterungen für die Branchenlösung und daraus abgeleitet Vorgaben für die Programmierung, die Unterstützung des Vertriebs durch diverse Presales- Aktivitäten

selbstständiger Unternhemensberater, Projektbeispiele:
Konzeption und Aufbau eines Szenariomodells zur dynamischen Simulation der Unternehmensentwicklung für ein Energieversorgungsunternehmen
Prozessoptimierung in einem Verlag für Wirtschaftsfachliteratur
Optimierung Geschäfts- und Businessplanerstellung
Ausrichtung von Struktur und Logistik eines Maschinenbauunternehmens auf die Anforderungen der Zukunft
Restrukturierungsmaßnahmen im Finanzbereich unterschiedlicher Branchen
Konzeption eines Vertriebsinformations- und Steuerungssystem für Konsumgüterhersteller.
Strategische Ausrichtung eines Fleischwarenunternehmens
Aufbau eines Controllingsystems für eine internationale Top Management – Beratung
Auslagerung von Logistik- Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit führendem Kühl - Speditionsunternehmen.
Softwareauswahl eines der führenden Fleischwarenunternehmen in Kroatien
Geschäftsprozessoptimierung von Gemeinkostenprozessen bei Automobilherstelleren
Konzeption und Aufbau eines Informationssystems zum Working Capital Management des Vorratsvermögens eines Stahlwerkes
Konzeption F&E- Controlling bei einem Pharmaunternehmen

Projetdetails: Net Working Capital Management
Anlagenbauunternehmen (AE ca. 4.4 Mrd. €). Zwei Bereiche befinden sich in unterschiedlichen Phasen der Umsetzung einer neuen Werksrahmenplanung bzw. Produktionsumgestaltung und verfolgen zudem mehrere Optimierungsprojekte, die auch Auswirkungen auf die Entwicklung des Working Capital haben

Ausgangssituation und Herausforderung:
Die folgenden Fragen sind zu beantworten:
Sind die derzeit genutzten Kennzahlen geeignet zur Steuerung des Working Capital, und reichen sie zur Steuerung aus?
Welche Kennzahlen nutzen vergleichbare andere Anlagenbauer und wie stellen sich die Kennzahlen im Vergleich dar?
Sind die eingeleiteten Maßnahmen zur Reduzierung des Working Capital geeignet? Fehlen wesentliche Stoßrichtungen?
Wie verändern sich Höhe und Struktur des Working Capital, wenn die eingeleiteten Maßnahmen realisiert sind?
Maßnahmen:
Abstimmung des Betrachtungsumfanges: Festlegung einheitlicher Kennzahlendefinitionen und des Betrachtungsumfang unter Sicherstellung der Vergleichbarkeit (i. e. IFRS vs. HGB), Aggregation der Datenbasis und Finanzkennzahlen, Sichtung, Abstimmung und Detaillierung der Maßnahmenliste inklusive Standortbesuchen und Interviews.
Datenanalyse Net-Working-Capital mit Ist-Analyse und Auswertung der Net-Working-Capital- Kennzahlen (in Höhe und Zeitverlauf).
Benchmarking: Definition Peergroup- Unternehmen, Vergleich der Net-Working-Capital- Kennzahlen mit Identifikation von Best-Practice- Ansätzen und Ranking der Unternehmen, daraus abgeleitet Aufzeigen von Potenzialhebeln.
Aufzeigen der Cash-Effekte der Maßnahmen und Bewertung der Maßnahmen, abgeleitet daraus Quantifizierung der Ziellücke und Potenzialbewertung.
Simulation der Ergebniseffekte auf Ebene der Einzelmaßnahmen und Abstimmung gemeinsames Ziel- Commitment.
Ergebnisse und Nutzen:
Innerhalb von vier Wochen liegt eine detaillierte Bewertung der Net-Working-Capital- Positionen inklusive Handlungsempfehlungen zu den wesentlichen Optimierungshebeln vor

Projektdetails: Prozesskostenrechnung
Bestimmung der Prozesskosten für einen Abrechnungsdienstleister für Energieversorger mit Außendienst, Abrechnung, Forderungsmanagment und Kundenservice
Ausgangssituation und Herausforderung:
Abrechnungsdienstleistungsgesellschaft mit ca. 90 Vollzeitmitarbeiteräquivalenten, 5 Hauptprozesse mit insgesamt 130 Geschäftsvorfällen für 4 unterschiedliche Kundengruppen, Prozessmatrizen waren ca. 2 Jahre vorher erstmalig aufgenommen und müssen geprüft werden .
Erstellung eines Modells der Gesamtprozesskosten für den Vergleich und die Bewertung von Leistungen im Kundenservice.
Maßnahmen:
Aufbereiten der Prozessmatrizen: Die Geschäftsvorfälle werden in Beziehung auf Vollständigkeit, Korrektheit, Anzahl p. a. und Auftraggeber geprüft/ aktualisiert.
Die Zeitaufwände der Mitarbeiter werden den einzelnen Geschäftsvorfällen zugeordnet.
Analyse der Gesamtkosten in Bezug auf die Kostenarten (Personal, Material, AfA, Infrastruktur/ System, Zuschläge, sonst. Kosten) und Kostenstellen (Außendienst, Abrechnung, Forderungs-Management, Kundenservice).
Ermittlung der Prozesskosten durch Zusammenführen von Prozessmatrix und Gesamtkostenanalyse. Kostensätze in € je GV ermitteln (differenziert nach Kostenarten, Hauptprozessen und Auftraggeber).
Fokussierung auf ca. 20 bis 30 relevante Geschäftsvorfälle (ABC-Analyse) zur Ermittlung der Kosten und Aufwand treibenden Hauptfunktionen.
Ergebnisse und Nutzen:
Für alle Geschäftsvorfälle sind die Kostensätze im Durchschnitt und differenziert nach Kunden und Kostenarten ermittelt. Die Geschäftvorfälle sind nach ABC – Priorität (Zeitaufwand) klassifiziert. Die zeitintensiven Geschäftsvorfälle (Priorität A) sind geprüft und überarbeitet worden. Die Zeit und Kosten treibenden Hauptfunktion sind ermittelt.

Projektdetails: Repeatable Business Model
Entwicklung eines Finanzmodells zur Planung modularer Fertigungsstätten inklusive Dokumentation aller Schlüsselannahmen und Kommunikation zu allen angrenzenden Fachabteilungen
Ausgangssituation und Herausforderung:
Weltweit tätiges Anlagenbauunternehmen im Bereich Windenergie benötigt Planungsmodell zur Standardisierten Planung und Entscheidungsfindung über neue Fertigungsstätten
Vergleich bestehender Werke und Abschätzung von deren möglichen Leistungsverbesserungen
Bestimmung der finanziellen Auswirkungen auf Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash Flow.
Maßnahmen:
Konzepterstellung mit Definition der Anforderungen bezüglich Ergebnis, Inhalt und Funktionalität, Abstimmung bezüglich Annahmen über die Werttreiber und Parameter zu Ursache- Wirkungsannahmen, Berücksichtigung der zentralen Vorgaben des Risk Review Committee (RRC) und der Sales and Operation Planning (S&OP) und der allgemeinen Unternehmensvorgaben.
Validierung des Systems: Entwicklung des Rechenmodells, Datenerfassung für den Produktionshochlaufprozess, Erfassung der direkten Produktionskosten (variable Kosten) für die Referenzprodukte sowie der Annahmen zu den indirekten Produktionskosten (fixe Kosten), Prüfung der Funktionalität, Prüfung der Einhaltung der RRC- Regeln an einem vorherigen abgeschlossenen Projekt.
Pilotanwendung: Testen verschiedener RRC Szenarien, Validierung der Kostenannahmen, Schulung der Key User, Einführung in den regulären Planungsprozess.
Ergebnisse und Nutzen:
Neben dem bestehenden Fokus auf Investitionsentscheidungen zu Kapazitätserweiterungen kann das Modell im Planungs- und Budgetierungsprozess zum Vergleich der Leistungsfähigkeit von Werken genutzt werden.